Wenn man keine Vertrautheit damit besitzt, wie eine Szene (Bereich) sein sollte, so kann man nicht leicht Outpoints (unlogische Daten) darin entdecken.

Dies könnte man auch als eine ideale Szene oder Situation bezeichnen. Wenn man die ideale Szene oder Situation nicht kennt, dann ist es unwahrscheinlich, dass man nicht ideale Punkte darin beobachten wird.

Schicken wir einen Bauern auf See. Bei einer steifen Brise, während die Segel und die Takelage knarren und Wasser gegen den Rumpf schlägt, ist er sicher, dass das Schiff jeden Moment sinken wird. Er besitzt keine Vertrautheit damit, wie es sich anhören oder wie es aussehen sollte. Also übersieht er jegliche echten Outpoints und kann alle Pluspoints als Outpoints betrachten.

Hingegen sieht er an einem ruhigen und schönen Tage einen Frachter bis auf einen Abstand von 150 Metern seitwärts ans Schiff kommen und mit Volldampf den Rückwärtsgang einlegen, und er denkt, alles sei großartig.

Ein erfahrener Offizier mag wie verrückt versuchen, eine Kollision zu vermeiden, während der Bauer lediglich denken würde, dass der Offizier unhöflich sei! Da dem Bauern jede Vertrautheit mit der See fehlt und da er kein Ideal im Hinblick darauf hat, wie reibungsloses Segeln wäre, würde er wirkliche Outpoints nur selten erkennen, außer er ertränke. Hingegen sieht ein erfahrener Seemann, der bei der Szene mit allen ihren sich verändernden Aspekten vertraut ist, in allen kleinen unlogischen Sachen einen Outpoint.

Andererseits würde der Seemann, wenn er auf dem Bauernhof wäre, es vollkommen übersehen, dass der Weizen krank ist und dass das Tor offen steht, und würde auf einem Bauernhof, von dem der Bauer weiß, dass er drauf und dran ist, bankrott zu gehen, keinerlei Outpoints sehen.

Die Regel heißt:

EINE PERSON MUSS EINE IDEALE SZENE HABEN, MIT DER SIE DIE EXISTIERENDE SZENE VERGLEICHEN KANN.

Wenn ein Mitarbeiterstab keine Vorstellung davon hat, wie eine echte Org laufen sollte, dann übersieht er offensichtliche Outpoints.

Man sieht Beispiele davon, wenn eine organisatorisch erfahrene Führungskraft, die die Organisation besucht, einer grünen Belegschaft (Mitarbeiter, die kein Ideal und keine Vertrautheit besitzen) klarzumachen versucht, was nicht in Ordnung ist. Die grüne Belegschaft bringt widerwillig das in Ordnung, was sie gesagt hat, was gemacht werden sollte, lässt es aber im gleichen Augenblick wieder fallen, sobald sie weggeht. Da die grüne Belegschaft keine Vertrautheit und kein Ideal von einer perfekten Org hat, sieht sie einfach nichts, was verkehrt wäre, und auch nichts, was richtig ist!

Die Folgen davon sind in sich selbst unlogisch. Man sieht eine nicht ausgebildete Führungskraft sämtliche produzierenden Leute rausschmeißen, und die üblen Burschen lässt sie in Ruhe. Das irrtümliche Ideal dieses Mannes wäre, sagen wir einmal, eine ruhige Organisation. Also entlässt er jeden, der Lärm macht oder Forderungen stellt. Er nimmt von Statistiken keine Notiz. Er nimmt von den Dingen, die er beobachten sollte, keine Notiz, einfach weil er ein fehlerhaftes Ideal und keine Vertrautheit mit der korrekten Szene hat.

Beobachtungsfehler

Wenn einem die Szene nicht vertraut ist, muss man angestrengt hinschauen, um sich über Dinge bewusst zu werden. Sie werden bemerkt haben, dass Touristen das machen. Alteingesessene Leute hingegen „sehen“ weitaus mehr als diese Touristen, während sie geradeaus die Straße entlanggehen.

Es ist leicht, das Neuartige mit der „wichtigen Tatsache“ zu verwechseln. Die Aussage: „Es war für den Winter ein warmer Tag“, ist nur dann eine nützliche Tatsache, wenn sich herausstellt, dass in Wirklichkeit an diesem Tag alles zu- und festgefroren ist, oder wenn es auf irgendeinen anderen Outpoint hinweist.

Die meisten Fehler in der Beobachtung werden gemacht, weil man kein Ideal für die Szene hat oder keine Vertrautheit damit besitzt.

Es gibt jedoch noch andere Fehlerquellen:

„Nachsichtig sein“ ist der Hauptübeltäter. Die Leute machen z. B. Dub-in (nehmen etwas an oder haben eine falsche trügerische Wahrnehmung davon) für einen fehlenden Teil einer Reihenfolge, anstatt zu sehen, dass es lediglich fehlt. Man bildet sich ein, dass ein falsches Datum existiert, weil eine Abfolge verkehrt ist oder weil es einen fehlenden Schritt darin gibt.

Es ist schrecklich zu sehen, wie leicht Leute Dub-in akzeptieren. Das ist deshalb so, weil eine unlogische Abfolge unangenehm ist. Um das Unbehagen zu lindern, verzerren die Leute ihre eigene Beobachtung, indem sie den Outpoint ignorieren und etwas anderes schlussfolgern.

Genaue Beobachtung

Es gibt bestimmte Bedingungen, die für eine genaue Beobachtung erforderlich sind.

Erstens: ein Mittel der Wahrnehmung entweder über indirekte Kommunikation auf verschiedenen Kommunikationskanälen oder durch direktes Schauen, Fühlen und Erleben.

Zweitens: ein Ideal, wie die Szene oder der Bereich sein sollte.

Drittens: Vertrautheit damit, wie solche Szenen aussehen und wann Dinge gut oder schlecht laufen.

Viertens: Verstehen von Pluspoints oder richtigen Dingen, wenn vorhanden.

Leute fallen leicht auf eingebildete Daten herein. Um das Unbehagen zu lindern, verzerren die Leute ihre eigene Beobachtung, indem sie den Outpoint ignorieren und etwas anderes schlussfolgern.

Fünftens: Outpoints (alle Arten) zu kennen, wenn sie auftauchen.

Sechstens: eine rasche Fähigkeit, Daten zu analysieren.

Siebtens: die Fähigkeit, eine Situation zu analysieren.

Achtens: eine Bereitwilligkeit, den Bereich mit dem Missstand näher zu inspizieren.

Dann muss man das notwendige Wissen und die notwendige Vorstellungskraft besitzen, um es in Ordnung zu bringen.

Man könnte die obigen Punkte einen Beobachtungszyklus nennen. Wenn man in Ordnung bringen zu Neuntens ernennen würde, wäre es ein Kontrollzyklus. Wenn man darin geschult ist, alle Variationen von Outpoints (Unlogiken) zu begreifen, und sich alles Wissen aneignet, um sich ein Ideal vorzustellen, und Vertrautheit mit der Szene oder der Art des Bereiches erwirbt, würde die Fähigkeit, zu beobachten und Dinge in Ordnung zu bringen, als praktisch übernatürlich erachtet werden.